Gilles Cavalli, cultivateur d’impacts · EKTA Émergence

1/ Votre livre propose un parcours sur dix-huit mois. Pourquoi cette durée : est-ce le temps nécessaire pour changer les résultats d’une exploitation ou pour changer les habitudes de celui qui la dirige ? Comment avez-vous organisé les étapes pour que le lecteur puisse constater des progrès sans se décourager ?

Les deux, et c’est précisément pour cela que j’ai retenu dix-huit mois. Les premiers résultats chiffrés peuvent arriver vite : en trois mois, on peut déjà avoir repéré et éliminé 5 000 – 10 000 € voire plus de fuites. Les chiffres bougent à l’échelle d’une campagne et d’un choix d’assolement d’où les 18 mois. Les habitudes, elles, ne bougent pas à ce rythme-là ; cela peut être plus court (les dernières recherches mettent en avant environ qu’il faut 2 à 3 mois pour mettre en place une nouvelle habitude) mais c’est possiblement beaucoup plus long…

Je vois souvent le même scénario chez les dirigeants d’entreprise agricole : on applique une méthode, ça fonctionne pendant quelques mois, puis, insidieusement, on revient à ses anciens réflexes et les résultats en pâtissent. Dix-huit mois, c’est le temps nécessaire pour que le nouveau mode de pilotage cesse d’être un effort et devienne une manière de travailler. Autrement dit, la durée est dictée au moins autant par les cycles naturels que par la capacité de l’entrepreneur à évoluer.

Pour que le lecteur ne se décourage pas, j’ai découpé le parcours en trois phases, un peu comme on monte un bâtiment étage par étage. De 1 à 6 mois, la Réduction : on stoppe l’hémorragie, avec un objectif de +5 à +10 % d’EBE sans produire un kilo de plus. De 7 à 12 mois, l’Optimisation : on affine le prix de revient, la marge par atelier, le pilotage et la commercialisation, ce qui peut apporter de l’ordre de 10 à 20 % d’EBE supplémentaires selon les exploitations. De 13 à 18 mois, l’Identité : on crée de la valeur nouvelle, on explore d’autres débouchés, on affirme sa posture de dirigeant. Au bout, l’objectif de +50 % d’EBE est très ambitieux, mais je ne le présente jamais comme une promesse de miracle : il n’y a pas de baguette magique en agriculture. L’ouvrage est conclu par une quatrième partie sur la robustesse, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise d’encaisser les chocs sans s’effondrer.

Chacune des 4 grandes parties du livre se termine par une synthèse « Avant/Après » et par les trois erreurs à éviter. Et j’ai mis en garde contre le piège inverse du découragement : celui de l’hyperactif dispersé qui veut tout appliquer en même temps et s’épuise.

2/ Parmi les outils proposés — audit des coûts cachés, calcul du prix de revient, prévisionnel de trésorerie — lequel peut provoquer le plus grand déclic chez le lecteur ? Pouvez-vous nous montrer, à partir d’un exemple, comment son utilisation conduit à prendre une décision différente ?

Mon choix, c’est le calcul du prix de revient réel de la newsletter 5, parce qu’il intègre un élément que presque tout le monde oublie : sa propre rémunération. La formule est simple mais non négociable : charges directes + charges indirectes + votre rémunération = votre coût de production ou coût de revient complet. Je pose alors la « question qui tue » : si demain vous deviez embaucher quelqu’un pour faire exactement votre travail, combien le paieriez-vous ? Prenons 3 000 € nets par mois (ce qui est légèrement supérieur au revenu mensuel moyen national qui est d’environ 2700 €), ajoutons environ 45 % de charges sociales, multiplions par douze : cela fait 52 200 € par an. Ne pas les intégrer, c’est subventionner sa propre entreprise avec sa vie personnelle.

Prenons l’exemple d’un céréalier de l’Yonne, sur 198 ha. Le coût de la rémunération du dirigeant, à lui seul, représente près de 264 € par hectare (52 200 € divisés par 198 ha), avant même d’avoir compté les semences, les engrais ou la mécanisation. Si cette exploitation cultive et vend 58 ha de blé sous son prix de revient ce qui peut générer, par exemple, 75 €/ha de perte soit 4350 € au total. Avant le calcul, la décision était : « on a toujours gagné de l’argent avec du blé, la rotation le veut, je le vends en totalité à la moisson au prix moyen ». Après le calcul, elle devient : « à ce prix, chaque tonne m’appauvrit ». Le décisionnaire peut alors s’impliquer dans la commercialisation, revoir la surface annuelle dédiée à cette culture, faire des arbitrages sur les charges opérationnelles ou tout autre décision qui concoure à améliorer la situation en toute connaissance de cause.

Le déclic est encore plus fort quand on le relie à l’idée qu’un bon technicien (indépendamment du potentiel de rendement qui est un facteur majeur) n’est pas forcément un bon gestionnaire. Prenons l’exemple d’un producteur de blé avec un rendement de 90 q/ha avec un coût de production de 180 €/t qui vend à 200 €/t et dégage donc 20 € par tonne, soit 180 €/ha. Un autre fait 70 q/ha avec un coût de 150 €/t mais vend à 210 €/t soit une plus-value de 60 € par tonne (environ 360 €/ha). Le premier cultive le plus beau champ du canton, le second a le plus rentable. Le calcul du prix de revient transforme une fierté technique en une question de marge. C’est ce qui change les décisions : on cesse de piloter au rendement et on choisit de piloter à la marge.

Je précise que c’est un exemple illustratif construit à partir des ordres de grandeur plausible, chaque exploitation devant refaire le calcul avec ses propres chiffres. C’est d’ailleurs pour cela que la newsletter est accompagnée d’un fichier Excel prêt à l’emploi, accessible par QR code.

3/ Vous invitez le lecteur à renforcer sa posture de dirigeant. Quel passage du livre risque de le bousculer le plus ? Y a-t-il une idée que vous avez particulièrement travaillé à faire accepter, parce qu’elle remet en cause une conviction bien ancrée dans le monde agricole ?

Le passage qui bouscule le plus est, je pense, la newsletter 16, « la maladie du tracteur qui tourne ». Dans le monde agricole, être un « gros bosseur » est la plus belle des reconnaissances. J’écris que cette fierté est un piège : confondre l’activité (l’occupation) avec la rentabilité (l’efficience). Être constamment occupé est même, je le dis sans détour, une forme de procrastination : cela évite de se poser les vraies questions, celles qui font peur. Est-ce que chacune de mes productions est rentable ? Est-ce que ma stratégie de commercialisation est la bonne ? Est-ce que je construis l’entreprise que je veux, pour moi et pour mon successeur ?

L’autre idée qu’il m’a fallu travailler pour la faire accepter est celle de la newsletter 17 : viser la marge optimale et non le rendement maximal. Cela touche au cœur de l’identité de beaucoup d’agriculteurs, dont la fierté est de produire le plus beau blé, d’avoir les plus belles bêtes, le champ le plus propre… Ce qui est complètement compréhensible car c’est l’un des rares métiers où l’on travaille à la vue de tous… Et qui est l’un des freins, selon moi, à passage à la transition agroécologique et l’adoption de l’agriculture dite « régénérative » avec des méthodes comme l’ACS.

Troisième idée qui dérange : intégrer sa propre rémunération dans son coût de production, que j’ai évoquée plus haut.

Quatrièmement, l’idée qu’on ne doit pas rester seul face à ses décisions, la newsletter 11, dans un milieu où demander de l’aide est souvent perçu comme un aveu de faiblesse.

Et enfin, au-dessus de tout cela, il y a la dimension de son talent personnel : son mode opératoire identitaire et itératif, le MO2i, qui fait que même deux entrepreneurs, dans des environnements similaires, auront chacun leur propre façon d’agir et de transformer le monde.

Ma méthode pour faire accepter ces idées est toujours la même : ne pas culpabiliser, prendre du recul, apporter des outils qui rendent le problème mesurable, et rappeler que le but est de prendre du plaisir dans son travail et donc de travailler « mieux ». « Der Weg ist das Ziel » comme disent les allemands, ce qui signifie littéralement : « Le chemin est le but ». En français, on dirait plutôt : « C’est le chemin qui compte ».

Pour conclure, si je ne devais retenir qu’une seule newsletter pour amorcer le changement, ce serait la newsletter 10 : tout commence par passer du mode « subir » au mode « piloter », et cela se joue d’abord dans la tête.